با کارکنان چگونه رفتار کنیم تا یک رهبر فوق العاده شویم

یکی از رازهای مدیریت و موفقیت در آن عبارت است نحوه‌ی برخورد با کارکنان. در تلاش برای تبدیل شدن به یک رهبر تاثیرگذار، نباید از گوش دادن به کارکنان دست بردارید.ویلیام ای کوئن در کتاب خود با عنوان : ” هنر رهبر ” این‌چنین می‌نویسد: ” نسبت به این ایده که گوش دادن باعث انگیزش می‌شود کوچک‌ترین تردیدی وجود ندارد. این کار، در رهبری بسیار بیش از آن‌چه تصور می‌شود ارزشمند است”. نکته‌ی خوبی است.

 

در این نوشتار با تیم تدسا همراه باشید تا از رازهای مدیریت برای‌تان بگوییم.

به خاطر دارم در اوایل دوران کاری خود، وقتی در شرکت فورچون ۱۰۰ فعالیت می‌کردم، مشغول ارائه‌ی گزارش به یکی از مدیران ارشد خود بودم. آن موقع بود که شخصاً پی بردم مهارت‌های ضعیف در گوش دادن تا چه میزان انگیزه‌ها را از بین می‌برد.

رئیس من، به راحتی در دسترس نبود. وی بیش از حد فرد مهمی می نمود به نحوی که هیچ زمانی را برای  گفت‌وگو با کارکنان صرف نمی‌کرد. و وقتی که با کارکنان حشر و نشر می کرد تمایل داشت  از نظر فیزیکی و کلامی بر مذاکرات تسلط داشته باشد. وی از رفتارهای کلاسیک مربوط به آدم های عالی رتبه در کسب و کار استفاده می‌کرد:  تعمداً از راهروی اداره تردد می‌کرد ولی هیچ تماس چشمی با کسی برقرار نمی‌کرد. به نظر می‌رسید که می‌خواهد این جمله را القاء کند که “کسی حق ندارد مزاحم من شود، وقت من بسیار پر ارزش‌تر از وقت سایرین است”. وقتی در اداره بود، در اتاق خود را می‌بست و فقط وقتی دیگران  را می‌دید که به دفتر وی دعوت می‌شدند. در جلسات، همیشه در قسمت بالایی اتاق جلسه می‌نشست و به افراد خاصی می‌گفت که اطلاعات موردنظرش را برای وی فراهم کنند. به محض این که به آن‌چه می‌خواست دست می‌یافت، گروه را مرخص می‌کرد. هیچ‌کس جرأت نداشت چیزی خارج از دستور جلسه مطرح کند.

مخالفت با این آدم مشکل بود. وقتی با شما صحبت می‌کرد، از انگشت اشاره ی خود استفاده می‌کرد و با آن شما را نشانه می‌رفت، تمایل داشت تا از تماس چشمی بیش از حد استفاده کند تا به شما نشان دهد می‌خواهد شما را با نگاه‌اش زمین‌گیر کند، و از قد خودش استفاده می‌کرد تا سایرین را وادار کند رو به بالا به وی نگاه کنند.

و وقتی یک سوال می‌پرسید، به نحوی می‌پرسید که سوال بسته باشد، به این معنی که چیدمان کلمات را به نحوی گزینش می‌کرد که پاسخ‌های قابل قبول محدود شوند. کاملاً روشن بود که پاسخ درست به سوال چیست، لذا تمایل داشت آن‌چه را می‌خواهد بشنود و چیزی جز آن مطرح نشود.

همیشه طرفدار اظهارنظرهای ملاحظه‌کارانه و برنامه‌ریزی شده بود. نمی‌خواست بشنود کسی جملاتی این چنین را بر زبان بیاورد: “من نگران آقای الف هستم. فکر می‌کنم ممکن است دردسر درست کند. نظر شما چیست؟” اگر یک مشکل را مطرح می‌کردید، باید با جزئیات این کار را انجام می‌دادید، راه‌حل‌های حرفه‌ای برای مساله مطرح می‌کردید، و آماده می‌شدید تا سرحد مرگ از این راه‌حل حرفه‌ای دفاع کنید.

در آن زمان تصور می‌کردم تمام مدیران باید به این شکل باشند. اما اکنون، از مزیت این شناخت برخوردارم، کاملاً روشن است که رفتارهای رهبری کلاسیک وی پیله‌ای در دورش تنیده بودند. وی قادر نبود به وضوح به کارکنان اش گوش دهد. وی نمی‌دانست افراد چه حسی یا نیازی برای انجام کار خوب داشتند. وی دیدگاه‌های جایگزین افراد یا مشکلات احتمالی آنان را نمی‌شنید و معمولاً آخرین نفری بود که خبر بد را می‌شنید. به شکل خلاصه، وی قدرت گوش دادن به عنوان یکی از فنون رهبری را درک نکرده بود.

اما یک حقیقت ترسناک وجود دارد. اکنون که کسب و کار خود را اداره می‌کنم، گاهی خود را در حال بروز رفتارهای مشابه با وی مشاهده می‌کنم. فرو رفتن در شیوه و لاک قدیمی رهبری قلدر و فراموش کردن این که اگر می‌خواهید بدانید چه خبر است باید به خوبی گوش دهید، به سادگی اتفاق می‌افتد.

 

برای کنترل تمایل به گوش ندادن، تلاش می‌کنم تا مدیر پیشین خود را در ذهن داشته باشم. و هرگاه پی می‌برم که رفتارهایی مشابه با مدیر سابق‌ام را بروز می‌دهم، یک تلنگر سریع ذهنی به خودم می‌زنم. به عنوان قاعده‌ی طلایی کلی، بهتر است بگویم هر کاری انجام می‌دهم تا از این پیش‌نمونه ی رهبر کسب و کار فاصله بگیرم، و با تبدیل شدن به یک مدیر آگاه‌تر و شنوا توانایی‌‌های مدیریتی‌ام را بهبود بخشم. نمی‌خواهم روزهای کاری خود را در پیله‌ی رهبری خود بگذرانم.